5 clés pour voir le changement autrement

Les humains aiment le statu quo. Au pire, le changement nous fait peur, nous inquiète, nous paralyse. Au mieux, il est inconfortable. Mais il est devenu tellement présent que c’est rendu banal de dire que nos organisations vivent dans un monde en changement. De la plus petite à la plus grande entreprise, on peut douter qu’il y ait aujourd’hui un seul employé qui n’ait jamais entendu dire qu’il fallait faire mieux, plus rapidement et plus efficacement. On parle d’expérience client, d’organisation agile, d’être davantage ‘leader’ que ‘manager’, d’être moins ‘vendeur’ et plus ‘conseiller’, d’innovation, de fusion, de défusion, de travail en réseau, en matrice, de pyramide renversée, de qualité, de diversité, de collaboration, de communication… Bref, on parle de changer.

Patrons et employés doivent dorénavant faire face à un défi constant : comment mieux vivre le changement ? Pour y répondre, voici 5 leçons apprises auprès de dirigeants d’organisations qui ont su faire voir le changement autrement.

Clé no. 1 : Rappelez que c’est grâce au changement qu’on apprend.

Toutes les organisations ont connu des changements au cours de leur histoire. Il faut rappeler ces changements et rappeler que l’organisation et ses gens y ont survécu. Mieux encore, il faut souligner les apprentissages qui sont venus avec ces bouleversements. Il ne s’agit pas de dorer la pilule, bien au contraire, mais de dire la réalité pour ce qu’elle est, c’est-à-dire un nouveau chapitre dans une histoire continue.

Beaudoin Prot, l’ex-patron de la banque européenne BNP Paribas ne manque pas de rappeler que si son organisation est passée en dix ans de soixante mille collaborateurs majoritairement en France à plus de deux cent mille collaborateurs dans 82 pays du monde, c’est parce que ses équipes ont développé des expertises qui les rends de plus en plus habiles à intégrer de nouvelles sociétés et que ces habiletés acquises font qu’ils ne craignent pas les changements qui viennent avec cette croissance fulgurante. Pour aider à voir le changement autrement, rappelez à vos équipes qu’elles en ont connu d’autres et illustrez comment elles sont devenues meilleures grâce à ces expériences.

Clé no. 2 : Racontez une histoire.

Où étions-nous ? Où sommes-nous ? Où allons-nous ? À chaque fois que feu Edouard Michelin parlait à ses équipes chez le fabricant mondial de pneus portant son nom, il revenait sur l’histoire fondatrice de son organisation en partant du moment clé où son arrière-grand-père trouva une solution innovante pour répondre au besoin d’un client. C’est toujours ce même souci du client qui anime aujourd’hui les dirigeants de Michelin et leur permet de donner du sens à des changements aussi importants que des relocalisations d’usines et des déplacements de marchés à l’échelle mondiale. Sans histoire, les changements n’ont pas de sens et sont vécus comme un moment isolé dans le temps auquel les gens ne peuvent s’attacher émotivement, ce qui les rend méfiants et résistants. Pour aider à voir le changement autrement, trouvez l’histoire qu’il faut raconter pour donner du sens à celui-ci.

Clé no. 3 : Répondez à leurs besoins

La fondation de la pyramide de satisfaction au travail est le besoin d’avoir les outils qui permettent d’accomplir ses tâches. Lorsque la société Intrawest a acheté le centre de ski Mont-Tremblant au début des années ‘90, ses dirigeants ont passé les premiers mois sur le terrain à faire des tâches quotidiennes avec les employés. Assis avec eux dans les dameuses à neige, tournant des hamburgers dans les restaurants ou travaillant aux remonte-pentes, les dirigeants ont non seulement bâti de vraies relations avec les employés, mais ils ont aussi pris conscience des faiblesses des outils mis à la disposition de ces derniers et ont entrepris d’y remédier. Une fois changés les sièges inconfortables sur lesquels les chauffeurs passent huit heures assis, donné un treuil tout neuf à ce mécanicien qui en réclamait un depuis des années ou offert des gants chauffants aux préposés des remonte-pentes, les employés ont été plus réceptifs aux importants changements de comportement axés sur le client qu’on leur a demandé par la suite. Pour aider à voir le changement autrement, donnez avant de demander.

Clé no. 4 : Suscitez la participation

On dit souvent qu’il faut responsabiliser ses employés. Mais les gens sont déjà responsables. Ils élèvent des familles, conduisent des voitures, paient leurs hypothèques, sont bénévoles auprès d’organisations ou contribuent d’une façon ou d’une autre à la société. Et quand ils arrivent au travail, ils sont incapables d’être responsables ? En fait, les organisations sont passées maîtres dans l’art d’empêcher les gens d’être responsables en créant des systèmes, des méthodes et des processus qui enlèvent la responsabilité décisionnelle aux gens. Il ne faut pas s’étonner si ensuite ils ne sont pas responsables.

Quand AXA a voulu se doter d’un nouveau modèle de gestion à l’échelle internationale, c’est vers ses cadres qu’elle s’est tournée en leur demandant quels étaient les comportements observables et mesurables qui faisaient un bon gestionnaire. Il fut subséquemment beaucoup plus facile de mettre en place un processus de formation et d’évaluation des cadres puisqu’il était fondé sur des critères identifiés par ceux-là même qui allaient être évalués. Pour aider à voir le changement autrement, permettez à ceux qui seront touchés par le changement de contribuer à sa mise en place.

Clé no. 5 : Taisez-vous et écoutez

Avant de partir diriger les opérations de Bell Hélicoptère en Europe, Jacques St-Laurent a piloté la croissance de l’entreprise à Mirabel, doublant la main-d’œuvre et la production en cinq ans. Ceux qui ont connu ce genre de croissance savent l’exigence que cela représente à tous les niveaux, y compris pour les employés qui voient leur usine se transformer sous leur nez. Afin d’être constamment en contact avec la perception du changement sur le terrain, Jacques St-Laurent rencontrait tous ses chefs d’équipes le premier mardi de chaque mois, prenait deux lunchs par mois avec des petits groupes d’employés et rencontrait tous les employés sept fois par année. Pour aider à voir le changement autrement, organisez-vous pour écouter ce qu’ont à vous dire ceux qui sont touchés par ce changement.

Cet article est issu de la série Voir autrement.